Reden und Präsentationen

Sehr geehrte Damen und Herren, 

Ich freue mich, auch dieses Jahr wieder im Rahmen des Alpbacher Bankenseminars mit Ihnen diskutieren zu dürfen. Das Thema "Die Bank der Zukunft aus Sicht der Systemstabilität" ist vor allem dieses Jahr ein sehr aktuelles. Der Finanzsektor befindet sich im heurigen Jahr in keiner einfachen schwierigen Situation: 

• Die neuesten Daten für das erste Halbjahr 2002 zeigen, dass die Geschäftsentwicklung der österreichischen Banken unter der gegenwärtigen Konjunkturflaute leidet: Seit Jänner verzeichneten die österreichischen Banken einen Rückgang in der Bilanzsumme um 130 Mio Euro – eine Entwicklung, die wir seit Einrichtung des elektronischen Meldewesens in den 80er Jahren noch nicht gesehen haben. 
  
  
• Das Kreditwachstum bleibt im ersten Halbjahr 2002 mit einem Plus von 0,8% gegenüber dem Vergleichszeitraum des Vorjahres deutlich hinter den Erwartungen zurück und stützt sich in erster Linie auf eine Ausweitung bei den Fremdwährungskrediten. Die Entwicklung der Einlagen – und hier insbesondere der Termineinlagen (-9,2%) – weist einen Rückgang um 0,8% aus. 
  
  
• Um diese negative Inlandsentwicklung zu kompensieren, versuchten die österreichischen Kreditinstitute verstärkt, ihre Auslandsforderungen auszuweiten. Diese erhöhten sich im ersten Halbjahr um mehr als 5 Mrd. EUR – eine Strategie, die in den letzten Jahren den Banken zwar gute Gewinne beschert hat, die aber einerseits mit zusätzlichen Risiken verbunden ist und andererseits mit zunehmender Integration der Finanzmärkte unserer Nachbarstaaten auch durch verstärkte internationale Konkurrenz geprägt sein wird. 
  
  
• International haben Problemfälle wie LTCM, Enron und jüngst WorldCom das Vertrauen in wesentliche Bausteine der Finanzinfrastruktur, nämlich die Rechnungslegung, die Arbeit der Wirtschaftsprüfer und die Integrität der Märkte tief erschüttert.          

Ich bin aber nicht hierher nach Alpbach gekommen, um Ihnen ein düsteres Bild des internationalen und österreichischen Finanzsektors zu zeichnen. Ich möchte mit meiner Darstellung lediglich die hohe Relevanz von Fragen der Systemstabilität, des Umgangs mit Risiken im Finanzwesen und von künftigen Geschäftsstrategien der österreichischen Banken unterstreichen.


Meine Präsentation ist im Wesentlichen in vier Teile gegliedert: 

1. Charakteristika und Erfordernisse der Bank der Zukunft
2. Systemstabilität und Basel II
3. Herausforderungen an die Bankenaufsicht
4. Schlussfolgerungen          

Wir haben es heute zunehmend mit systemischen Risiken zu tun, die, wenn sie schlagend werden, zu regional übergreifenden Krisen führen können. Der Nobelpreisträger Robert Merton liefert eine anschauliche Erklärung, indem er die modernen Finanzmärkte mit Autobahnen vergleicht: man kommt rascher und bequemer voran, doch die Unfälle und ihre Folgen sind wegen des höheren Tempos viel schlimmer. 

Damit stellt sich eine wesentliche Frage: Wann kann ein Finanzsystem als stabil bezeichnet werden und welche Faktoren tragen zur Stabilität der Märkte bei? Folgt man der herrschenden Ansicht, ist in erster Linie das Vorhandensein von drei Faktoren für stabile Märkte notwendig: Liquidität, Effizienz und eine gut funktionierende Aufsicht. Ein Finanzsystem wird dann als effizient angesehen, wenn eine optimale Allokation des Kapitals erfolgt und das System ist stabil, wenn es in der Lage ist, zumindest kleinere Krisen eigenständig zu bewältigen. Der Begriff der Finanzmarktstabilität hat seine Bedeutung in den letzten Jahren gewandelt: In den 60er und frühen 70er Jahren waren makroökonomische Fundamentalfaktoren dominierend. Später nahm die Bedeutung von Erwartungen und Vertrauensfaktoren zu, weshalb auch höhere Volatilitäten zu verzeichnen waren und die Finanzmärkte anfälliger für Spekulationsblasen geworden sind. 

In Österreich fand die Deregulierung und Liberalisierung der Finanzmärkte sukzessive seit Anfang der 90er Jahre statt. Das schrittweise Vorgehen vor dem Hintergrund einer sehr stabilen gesamtwirtschaftlichen Entwicklung hat dazu beigetragen, dass Österreich von Finanzkrisen weitgehend verschont geblieben ist. Die Einführung des Euro war – nach den Wechselkurskrisen der 1990er Jahre – ein weiterer Schritt in Richtung Stabilisierung in Österreich und in Europa insgesamt. Dennoch kann nicht ausgeschlossen werden, dass eine mögliche internationale Destabilisierung auch Auswirkungen auf das österreichische Finanzsystem haben kann. 

Da die volkswirtschaftlichen Kosten einer Krise mit zunehmender Vernetzung der Märkte exponentiell steigen, und kaum eine Krise der vorangegangenen gleicht, beschäftigt man sich seit Jahren damit, Frühindikatoren mit Aussagekraft zu finden. Die Wahrung der Finanzmarktstabilität ist darüber hinaus eng mit der Hauptaufgabe der Notenbanken verbunden, da ein stabiles Finanz- und Bankensystem Voraussetzung für die Durchführung der gemeinsamen Geldpolitik ist. Als Notenbank ergibt sich daraus zwingend die Notwendigkeit, über systemrelevante Banken und Entwicklungen der Bankenstrukturen Bescheid zu wissen, um Systemkrisen rechtzeitig zu erkennen bzw. zu vermeiden. Eines möchte ich jedoch klar herausstreichen: Das Bestreben der Erhaltung und Überwachung der Systemstabilität seitens der Notenbanken bedeutet keinesfalls, dass für einzelne Banken eine Bestandgarantie abgegeben werden kann. 


Die Erfahrungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass Gefährdungen für die Systemstabilität der Finanzmärkte von zwei verschiedenen Seiten auftreten können: Einerseits als exogener Einfluss über volkswirtschaftliche Faktoren, wie Wechselkursrisiken, das Zinsänderungsrisiko oder die Konjunkturentwicklung. Andererseits als endogene Bedrohungen aus dem Bankwesen selbst kommend, z. B. aufgrund des immer größer werdenden Ertragsdrucks und der höheren eingegangenen Risiken, des Versagens interner Kontrollmechanismen, oder aufgrund nicht erfolgreicher Strategien. Auf einige der potentiellen endogenen Faktoren möchte ich im Laufe meines Referates genauer eingehen. 

I. Die Bank der Zukunft 

Welche Anforderungen sind nun an die Bank der Zukunft aus Sicht der Systemstabilität zu stellen?


1. Eine ausreichende Eigenmittelausstattung 

Die Notwendigkeit für Banken, Eigenmittel in ausreichendem Maße zu halten, ist weltweit unbestritten. Banken nehmen in ihrer Funktion als Finanzintermediäre und Risikotransferstellen eine besondere Rolle an den Finanzplätzen ein. Daher müssen im Vorhinein kalkulierbare und erst recht unvorhersehbare Risiken mit Risikoaufschlägen und Eigenkapital abgedeckt werden können. 

Insbesondere in Europa kommt dem Bankensektor eine herausragende Intermediationsfunktion zu, da Unternehmensfinanzierung nach wie vor in erster Linie durch Bankenkredite erfolgt. 
 

Die zentrale Rolle der Banken in der Unternehmensfinanzierung und die derzeitigen Diskussionen um Basel II verdeutlichen die Wichtigkeit des Themas der Eigenmittelausstattung: Es geht darum, Berechnungsmethoden zu finden, die sich möglichst nahe am sogenannten ökonomischen Eigenmittelerfordernis der Banken orientieren. Das heißt, dass auch das regulatorische Kapital weitestgehend an die tatsächliche Risikosituation einer Bank angepasst werden soll. 

In jedem Fall muss ein Umdenkprozess in Gang gesetzt werden: Die erwarteten Risiken sollten über die Preisgestaltung (und nicht über die Eigenmittel) in den Griff zu bekommen sein. Ausschließlich die unerwarteten Risiken sollen im Sinne des Versicherungsprinzips und über die Eigenmittelausstattung abgefedert werden. 

Wie sieht die aktuelle Eigenmittelsituation in Österreich aus? 

Die positive Nachricht ist, dass die Eigenmittelausstattung der österreichischen Banken deutlich über der gesetzlich vorgeschriebenen Marke von 8% liegt. So hat sich die unkonsolidierte Eigenmittelquote 1999 von 13,04% auf 13,74% im Jahre 2001 erhöht. Die Entwicklung auf konsolidierter Basis und vor allem der internationale Vergleich zeigen jedoch ein anderes Bild: Der konsolidierte Eigenmittelkoeffizient reduzierte sich von 11,63% im Jahre 1998 auf 10,50% im Jahr 2001, ebenso war die konsolidierte Tier 1 Ratio rückläufig. 


Die Eigenmittelausstattung der österreichischen Banken nimmt im internationalen Vergleich in der EU einen hinteren Platz ein. 


Natürlich ist die Eigenmittelausstattung nicht nur eine Frage der Ratios, sondern auch der sinnvollen Allokation. Durch die Expansion österreichischer Banken in Zentral- und Osteuropa sind die konsolidierten Eigenmittel trotz Kapitalerhöhungen ein wenig unter Druck geraten. Die erhöhte Kreditvergabe in diesen Ländern sollte sich jedoch bald auch in einer höheren konsolidierten Eigenmittelausstattung widerspiegeln. 

Darüber hinaus nimmt auch in Österreich unter dem Eindruck des Shareholder Value-Konzepts der Ertragsdruck der Banken deutlich zu. International agierende Banken, die unter entsprechendem Aktionärsdruck stehen, agieren in Österreich in Konkurrenz zu klassischen Genossenschaftsbanken. Bei allem Verständnis dafür, dass die österreichischen Banken gute Erträge erwirtschaften wollen und müssen, darf dies nicht zu einer allein kurzfristigen Orientierung auf Profitmaximierung unter hohem Risiko führen. 

Die Struktur der Bankenerträge zeigt, dass die österreichischen Banken im EU-Vergleich zu jenen Instituten zählen, die den Großteil ihres Einkommens aus den Zinserträgen beziehen. 

Im Jahr 2001 kamen 64% der Bankenerträge aus Zinserträgen. Dies ist ein Anzeichen dafür, dass der österreichische Bankensektor nach wie im eher traditionellen Bankengeschäft, der Kreditvergabe, tätig ist. 

Neben der Verbesserung der Ertragslage wird auch eine der Herausforderungen der nahen Zukunft sein, den Shareholder-Value mit den Förderaufträgen der dezentralen Sektoren in Einklang zu bringen. 

2. Ertragsdruck und Kostenreduktion 

Folie 10: Bank der Zukunft: Ertragsdruck und Kostenreduktion 

Hohe Kosten auf der einen Seite und immer schwieriger im freien Wettbewerb zu erwirtschaftende Erträge auf der anderen Seite, üben Druck auf die Banken aus, bestehende Geschäftfelder auf Ertragsfähigkeit zu überprüfen und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Das Ziel muss in jedem Fall sein, dass Banken in der Lage sind, Konjunkturzyklen ohne gröbere Probleme zu überstehen und damit dem Finanzplatz Österreich die Stabilität zu sichern, die alle Marktteilnehmer benötigen und auch erwarten. 

Wie sich die internationale Entwicklung des Bankengeschäfts in den letzten Jahren dargestellt hat, zeigen Daten über die Darlehen- und Einlagenentwicklung, die von der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich erhoben wurden. 

Dabei ist zu erkennen, dass sowohl bei der Vergabe von Darlehen, als auch bei den Einlagen das erste Quartal 2001 von hohen Zuwächsen gekennzeichnet war, die in weiterer Folge nicht mehr erreicht wurden. Wie bereits eingangs erwähnt, sind die Einlagen in Österreich im ersten Halbjahr 2002 um 1,53 Mrd. EUR bzw. 0,8% zurückgegangen, was den größten Rückgang seit 1996 bedeutet. Diese Entwicklung ist vor allem auf eine rückläufige Entwicklung bei den Termineinlagen (-9,2%) und den Spareinlagen (-0,8%) zurückzuführen. Insgesamt spiegeln diese Zahlen den deutlich schwächeren Konjunkturverlauf seit Mitte 2001 wider. 

Wenig Wachstum im Geschäftsvolumen macht Kostensteigerungen umso spürbarer. Ich möchte daher kurz auf die aktuelle Kostenentwicklung eingehen und danach versuchen, ein paar Denkanstöße für die Zukunft zu liefern. 

Die Kostenstruktur der Bankenlandschaft ist in erster Linie von Personalkosten geprägt, wobei Österreich hier mit einem Personalkostenanteil von 49% etwas unter dem EU-Durchschnitt von 51% der Gesamtkosten liegt. 

Die Entwicklung der Kostenausweitung wird bei der Betrachtung der Cost-Income Ratio sichtbar: mit Ausnahme des Jahres 1999 (als bei deutlicher Kostenausweitung – u. a. aufgrund der Euro-Einführung – die Erträge stagnierten) ist ein stetes Sinken dieser Kennzahl positiv zu vermerken. Im Jahr 2001 stieg sie jedoch neuerlich an und hat sich damit verschlechtert. 

Auch im internationalen Vergleich weist Österreich innerhalb der EU eine relativ hohe Cost /Income Ratio auf. 

E-Banking hat sich als Vertriebsschiene zwar etabliert, die erhofften Einsparungen und Erleichterungen im Filialbereich konnten aber in den letzten Jahren noch nicht voll realisiert werden. Vielmehr schlugen sich die EDV-Aufwendungen deutlich in den Kosten nieder, wodurch wiederum Kooperationen innerhalb des Bankwesens erforderlich wurden. Auch auf ein neues Kundenverhalten werden sich die Banken einstellen müssen: Der Internetkunde ist selbständiger und fordert flexiblere Produkte bei nachlassender Loyalität. 

Das Betriebsergebnis in Prozent zur Bilanzsumme liegt seit 1994 (mit Ausnahme des Jahres 1999) bei ca. 0,8% und weicht auch unter Einbeziehung der Konzernergebnisse nur unwesentlich nach oben ab. 

Die Verengung der Gewinnmargen ist teilweise auf kostenintensive Einmaleffekte wie Y2K oder die Euroumstellung zurückzuführen. Anforderung an die Bank der Zukunft ist es jedenfalls, weiter an schlankeren Kostenstrukturen zu arbeiten und auch die Notwendigkeit der Erzielung von nachhaltigen Erträgen – trotz der vielfach verfolgten Strategie der Ausweitung des Marktanteils – angemessen zu berücksichtigen. 

Der Kapitalmarkt spielt in Österreich nach wie vor eine eher untergeordnete Rolle. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass die durchschnittliche Unternehmensgröße in Österreich zu gering für eine effiziente Nutzung des Kapitalmarktes zu sein scheint. Spiegelbildlich dazu nimmt die Kreditfinanzierung einen besonders großen Anteil ein und als Folge davon hat das Gros der österreichischen Banken seinen Schwerpunkt nach wie vor im Kreditgeschäft. 

Das Kreditgeschäft ist in vielen Fällen jedoch ertragsschwach und muss oftmals aus anderen Bereichen quersubventioniert werden. Eine Optimierung und Fokussierung der Kreditvergabeprozesse erscheint daher notwendig, um Kostenwahrheit bis hin zur Produkt- und Kundenebene zu garantieren. Bewertungskonzepte wie Economic Value Added, die neben den erwarteten Risikokosten auch die tatsächlichen Kapitalkosten in die Berechnung mit einbeziehen, könnten Problemstellen aufdecken und mithelfen, längerfristig die Erträge zu steigern. 

Ein weiterer Faktor im Rahmen der Kostendiskussion sind die umfangreichen Filialnetze. 


Während die Anzahl der Banken seit 1991 um 22% (von 1165 auf 907) zurückgegangen ist, ging die Zahl der Bankstellen in den letzten zehn Jahren um lediglich 5,3% (von 5759 auf 5453) zurück. Dies bedeutet, dass es eine deutlich sichtbare Konzentration in der Eigentümerstruktur bei den Banken gegeben hat, dass aber die Dichte des Filialnetzes nach wie vor aufrechterhalten wurde. 

Die fünf größten Banken, die heute in Österreich tätig sind, sind in einem Konsolidierungsprozess seit Beginn der 1990er Jahre aus insgesamt zehn Banken hervorgegangen. 

Die Strukturbereinigung ist in diesem Bereich sicherlich noch nicht abgeschlossen, der Konsolidierungsprozess wird – vor allem auf der Ebene der kleineren Institute – weiter voranschreiten müssen. Dies fügt sich in einen internationalen Trend ein, der auch in einer rezenten OECD-Publikation dargestellt ist (siehe Graphik). 

3. Erschließung neuer Märkte und Konsolidierung 

Da im Inland nur wenige Wachstumsbereiche zu erkennen sind und z. B. die verstärkte Bereitschaft zur Altersvorsorge in erster Linie von den Versicherungen genutzt wird, werden Innovationen weiter gefragt bleiben. 

In den letzten 15 Jahren konnten viele österreichische Banken durch Erschließen von Auslandsmärkten in Zentral- und Osteuropa das schwächere Inlandsgeschäft kompensieren. Entgegen allen in- und ausländischen Vermutungen liegen trotz höherer Ertragspotentiale (Osttöchterbanken steuern bei 10-15% der Konzernbilanzsumme mittlerweile 30-65 % der Konzernerträge bei) in diesen Ländern, die Risikokosten in Relation doch deutlich unter jenen des Inlandsgeschäfts. Doch wie wird die Entwicklung weitergehen, wenn sich in den fortgeschrittenen CEEC-Ländern die internationale Konkurrenz deutlich verschärfen wird und sich dies in niedrigeren Margen niederschlägt? 

Aufgrund der nationalen Wettbewerbssituation wählen zwar viele Banken zwecks Ertragssteigerung den Weg ins Ausland. Erhoffte Kostenreduktionen bzw. potentielle Nutzung von Synergiepotentialen führten aber auch einige Institute in Richtung Fusionen (cross-sector und cross-border). Die Erfahrungen mit Fusionen sind allerdings sehr unterschiedlich (z. B. bis zu welcher Größe sind steigende Skalenerträge möglich, Fusionskosten, Kundenbetreuung und Flexibilität). Zweifelsohne fehlt es in Österreich in vielen Bereichen an kritischer Masse (z. B. Wertpapierabwicklung, Institutional Asset Management, e-banking u. a.). Durch verstärkte Kooperationen aber auch Konsolidierung kann diese strategische Aufgabe bewältigt und können langfristig Überkapazitäten abgebaut werden.

Insbesondere durch die Fusion von Großbanken erreichte Österreich im EU-Vergleich mit 45 % Marktanteil der 5 größten Banken (auf MFI Basis) am Gesamtmarkt, einen Platz im Mittelfeld der Konzentrationsstatistik. 

Im internationalen Vergleich des Return on Equity lässt sich aber ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Bankenkonzentration und Profitabilität nicht ablesen: Während die Niederlande mit 82% Marktanteil der größten fünf Banken die höchste Bankenkonzentration aufweisen, liegen sie beim Return on Equity im unteren Mittelfeld. Vor allem die österreichischen Banken haben bei dieser Kennziffer noch einiges aufzuholen. Conclusio: Größe und Bankenkonzentration alleine ist noch kein Garant für hohe Erträge. 

Meine Damen und Herren, lassen Sie mich nun zur Kernaussage kommen: 

Aufgrund der oben genannten Faktoren wird die größte strategische Herausforderung für Banken sein, innovativ und schneller als die Mitbewerber (banks oder non-banks) zu sein. 

Eine Fokussierung der Geschäftsausrichtung wird ganz oben auf der Liste der Aufgaben des österreichischen Bankwesens stehen müssen: Dazu gehört auch der Mut, sich aus nicht mehr profitablen Geschäftssegmenten zurückzuziehen. Das scheint auch die Crux des Universalbanksystems zu sein, dass immer der Anreiz besteht, in möglichst vielen Geschäftsbereichen präsent zu sein, koste es was es wolle. In der letzten Zeit scheint aber bereits ein Umdenken einzusetzen. 

Aufgrund der verschärften Wettbewerbssituation wird es erforderlich sein, Pricing-Praktiken in Hinkunft zu überdenken und die Konditionen verursachergerechter auszugestalten. 

Profitabilität wird erzielt, indem man sich auf jene Bereiche spezialisiert, in denen nachweisbare Gewinne erzielt werden bzw. sich aus Geschäftsfeldern, in denen die Expertise bzw. in denen die erforderliche kritische Masse fehlt, zurückzieht. 

Unter Voraussetzung des adäquaten Pricings im Kerngeschäft steigt die Bedeutung des Customer Relationship Managements ständig: Permanente Betreuung des Kunden ist nötig, um Folgegeschäfte und neue Geschäftskontakte lukrieren zu können. 

Flache Hierarchien, die eine schnelle Entscheidungsfindung erlauben sowie eine unabhängige Kontrollinstanz, die zur raschen Prüfung und Bewilligung dieser Entscheidungen in der Lage ist, sind in einem wettbewerbsintensiven Umfeld wie dem Kreditgeschäft notwendig, um Erfolg zu haben. Last but not least erscheint es ganz wesentlich, dem Ertragsdruck nicht durch ein übermäßiges Eingehen von Risiken begegnen zu wollen. Die permanente Weiterentwicklung von Messmethoden zu einzelnen Risikoarten, insbesondere Ausfallsrisiken, ist wesentlich. 

II. Systemstabilität und Basel II 

In letzter Zeit sind immer wieder kritische Stimmen zu hören, die dem neuen Regelwerk vorwerfen, den ohnehin pro-zyklischen Prozess der Kreditvergabe weiter zu verstärken: Den Umstand, dass es in Zeiten der Hochkonjunktur zu einer Zunahme der Kreditvergabe und in Zeiten der Rezession zu einer Abnahme derselben kommt. 

Eine Meinung, die ich so nicht gänzlich teile. Natürlich können bei kurzfristiger Betrachtung konjunkturverstärkende Elemente durch die Herabstufung der Bonität von Unternehmen und eine damit verbundene Verteuerung der Kredite entstehen. Das Ziel von Basel II ist es jedoch, den Blick für die langfristige Risikoanalyse über den Konjunkturzyklus hinweg zu schärfen. Wird die Risikoeinstufung eines Kreditnehmers so vorgenommen, dass auch die Risiken in konjunkturell schwachen Zeiten damit abgedeckt sind, so kann Basel II sogar gesamtwirtschaftlich stabilisierend wirken. Die richtige Umsetzung von Basel II durch den Finanzsektor und die stete Kontrolle von Seiten der Aufsicht soll so zu einer merklichen Abnahme der Volatilität im Kreditvergabeprozess führen und damit einen wertvollen Beitrag zu einer Erhöhung der gesamtwirtschaftlichen Stabilität leisten. 

Lassen Sie mich festhalten, dass die Prozyklizität der Kreditvergabe weniger das Resultat von Regeln – ob nun selbst auferlegt oder durch Basel II bestimmt – ist. Vielmehr resultiert sie aus der prinzipiellen Problematik der Abschätzung zukünftiger konjunktureller Entwicklungen und dem darauf basierenden ökonomischen Entscheidungsmuster. Natürlich beabsichtigt kein Kreditgeber, einen Kredit zu vergeben, der ausfällt. Das aktuelle konjunkturelle Umfeld verleitet Kreditgeber dazu, eventuell unzulässige Schlüsse auf die zukünftige Rückzahlungsfähigkeit von Schuldnern zu ziehen. 

Das Risikomanagement versetzt uns natürlich nicht in die Lage, diese grundsätzliche Unsicherheit die Zukunft betreffend, zu beseitigen. Aber es schafft ein analytisches Instrumentarium zur Bewertung und verstärkt den Blick auf gesamtökonomische und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge. Dank Heranziehung einer Vielzahl von Geschäftsfällen soll die Risikoeinschätzung durch objektive Erfahrungswerte unterstützt werden. Durch dieses verbesserte Banken- und Risikomanagement auf Mikroebene kann es zu einer frühzeitigen Erkennung und richtigen Bewertung von möglichen Risikosituationen kommen. Das sollte im Interesse der Banken sein und stellt natürlich auch eine Zielgröße für die Bankenaufsicht bzw. der Finanzmarktaufsicht im weiteren Sinne dar. 

Das neue Regelwerk Basel II sieht nun erstmals eine Belohnung in Form geringerer Eigenkapitalkosten für jene Banken vor, denen die Entwicklung und Implementierung eines effizienten Risikomanagements gelingt. 

Somit erfüllt Basel II in meinen Augen den Wunsch aller Beteiligten nach vermehrter Systemstabilität. 

Die Neuerungen im Bereich der Finanzmarktaufsicht und Finanzmarktregulierung lassen sich jedoch nicht alleine auf Basel II reduzieren. Im Rahmen des Financial Services Action Plan (FSAP) der EU sollen drei Ziele erreicht werden: 

1. Die Errichtung eines einheitlichen Firmenkundenmarktes für Finanzdienstleistungen
2. die Schaffung offener und sicherer Privatkundenmärkte und
3. eine Modernisierung der Aufsichtsregeln.          

Wenn auch in einigen Bereichen die sehr ambitionierten Terminpläne etwas verschoben werden mussten, so bin ich doch optimistisch, dass wir im nächsten Jahr den Entwurf eines neuen Regelwerks weitgehend fertiggestellt haben werden. 

Exkurs: Rechnungslegung 

Lassen Sie mich aufgrund der aktuellen Entwicklungen kurz auf das Thema Rechnungslegung und Accounting Standards eingehen: Weltweit ist der Ruf nicht zuletzt durch die Probleme in den USA – ich erinnere an Enron, WorldCom und ähnliche Fälle- nach verlässlichen und transparenten Rechnungslegungssystemen immer lauter geworden. Der Sinn dieser Modernisierung besteht vor allem darin, dass durch transparentere und leichter vergleichbare Finanzausweise, die Hindernisse für grenzübergreifende Finanzierungen abgebaut werden. Dies wiederum sollte die Markteffizienz allgemein erhöhen und somit die Kapitalkosten für die Unternehmen und Banken senken. 

Mit der zusätzlich geforderten Offenlegung wird sich auch die Transparenz und Vergleichbarkeit für die Bilanzleser jedenfalls erhöhen. Diesbezüglich sollten uns auch Vorfälle bezüglich Bilanzfälschung in den USA nicht entmutigen – die Ursache für diese Vorfälle lag ja nicht in den IAS per se. Die Rechnungslegung und die Berichterstattung müssen mit den rasanten Veränderungen auf den Weltmärkten, aber auch im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien Schritt halten. Die verstärkte Nutzung des Internet für die Kommunikation von Finanzdaten der Unternehmen macht nur dann Sinn, wenn eine einheitliche "Sprache" gefunden wird. Weiters wird man sich auch Gedanken darüber machen müssen, wie man den Gläubigerschutz im Rahmen modernisierter Rechnungslegungspflichten besser verankern kann. Auch die Anreiz-Systeme für Top-Manager großer Unternehmen müssen einer Prüfung unterzogen werden, damit ungewollte Fehlentwicklungen wie wir sie in den USA gesehen haben vermieden werden können. 

III. Herausforderungen an die Bankenaufsicht 

Laut Franz Kafka hat derjenige am besten für die Zukunft gesorgt, der für die Gegenwart Sorge trägt – diesem Zitat kann ich mich nur anschließen, denn der Erfolg der Bank der Zukunft hat eindeutig die Wurzel in der Gegenwart. Was heute nicht in Angriff genommen wird, kann in Zukunft keine Früchte tragen. Dies gilt auch für die Bankenaufsicht. Die Anforderungen, die die Bank der Zukunft an die Bankenaufsicht stellt, lassen sich in mehrere Faktoren untergliedern. Eines sei jedoch vorab schon gesagt: Der Bank der Zukunft wird die Aufsicht der Zukunft stärker als bisher zur Seite stehen müssen – und zwar nicht nur als Aufseher, sondern vor allem als Partner. 

Aufgrund des verstärkten Einsatzes von individuellen Risikomanagementansätzen in den Geschäftsbanken, sowohl im Bereich Markt- oder Kreditrisiko, als auch bei den "neueren" Risikoarten wie operationales Risiko oder Reputationsrisiko, wird sich die Aufsicht einer individualisierteren Betrachtungsweise der Einzelbank zuwenden müssen: Die in den Banken individuell verwendeten Risikomanagementansätze reduzieren die Vergleichbarkeit untereinander, d. h. die Bankenaufsicht muss einen Mechanismus finden, um einen guten Überblick zu behalten, in welcher Bank die Risiken adäquat gemanagt sind und in welcher nicht. 

Basel II stellt hierfür ein hervorragendes Tool zur Verfügung, nämlich die individuelle Eigenmittelunterlegung. Dieses Individualerfordernis ist jedoch das Ergebnis, und nicht der Ansatzpunkt der aufsichtlichen Tätigkeit: deshalb wird es vonnöten sein, dass die Aufsicht von sich aus ihren Einsatz stärker anhand der von den Banken tatsächlich eingegangenen Risiken plant. Das bedeutet die Vertiefung der aufsichtlichen Tätigkeit in Richtung einer risk-based oder sogar risk-adjusted banking supervision. Denn Effektivität und Effizienz ist nicht nur für Geschäftsbanken ein Thema, und Basel II kommt da gerade nur zur rechten Zeit: nicht nur als regulatorische Antwort auf sinnvolle Weiterentwicklungen, sondern auch als Katalysator und Aufforderung, weitere Verbesserungen zu erreichen. 

Basel II wird auch für die Aufsicht ein Anreiz sein, sich von einer eher mechanistischen, quantitativen Aufsicht in Richtung qualitativer Begleiter der Banken zu wandeln: Die Aufsichtsprozesse werden in Hinkunft dynamischer und flexibler zu gestalten sein, daran wird sowohl in der OeNB – vor allem in den Bereichen Markt- und Kreditrisiko – als auch – meines Wissens nach – in der FMA intensiv gearbeitet. So verstärkt die OeNB – neben den Bemühungen für die Umsetzung von Basel II – auch den Ausbau der Analytik und zielt in Richtung risikoorientiertes Meldewesen, das demnächst im Bereich des Zinsrisikos für alle Banken umgesetzt wird. 

Die Aufsicht der Zukunft wird die internationale Verflechtung weiter verstärken müssen – auf EU-Ebene ist die Zusammenarbeit bereits sehr weit gediehen. Die Kooperation mit den osteuropäischen Bankenaufsehern ist noch um einiges zu intensivieren, da dieser Markt für Österreich von sehr großer Bedeutung ist. International wird ja derzeit auch einiges in Richtung Vereinheitlichung der Aufsichtsstandards angedacht, dies ist aber eher als kleinster gemeinsamer Nenner zu sehen, da die Aufsicht auch weiterhin auf nationaler Ebene bestehen bleiben soll und nationale Besonderheiten adäquat berücksichtigt werden können. 

Das größte Risiko, das eine Bank eingehen kann, ist, überhaupt kein Risiko einzugehen. Für eine Risikoart gilt dies jedoch nicht: nämlich das sogenannte "regulatory risk", das wir für unsere Banken gerne minimieren würden: Kommunikation ist keine Einbahnstraße, und je früher die Aufsicht in besondere Entwicklungen auf Basis eines kontinuierlichen Dialoges eingebunden ist, desto besser für beide Seiten. Die OeNB sieht sich in Zukunft daher verstärkt als Partner für die Banken und möchte sowohl den Dialog mit der Managementebene als auch mit den einzelnen Fachabteilungen fördern. Höhere Eigenkapitalkosten lassen sich dadurch vielleicht auch schon im Vorfeld vermeiden. 

IV. Schlussfolgerungen 

Meine Damen und Herren, 

Lassen sich mich abschließend resümieren: 

Aus meiner Sicht ist es für die erfolgreiche Bank der Zukunft von Bedeutung, dass 

1. für die jeweilige Risikosituation eine ausreichende Eigenkapitalausstattung gehalten wird,
2. das Ertrags- und Kostenmanagement einer permanenten Prüfung und einem Verbesserungsprozess unterzogen wird und
3. Strategien für die Erschließung neuer Geschäftsfelder und mögliche weitere Konsolidierungsmaßnahmen entwickelt werden. Insbesondere sollte ein großes Gewicht auf die Modernisierung des Risikomanagements, und hier insbesondere auf das Kreditrisiko gelegt werden. Die interne Revision und das Controlling müssen in Zusammenarbeit mit den Wirtschaftsprüfern für gut funktionierende interne Governance-Strukturen sorgen, und der Ausbau von Stärken im regionalen Bereich muss mit einer strategischen Neuausrichtung bei der Eigentümerstruktur verbunden werden.          

Zusammenfassend sehe ich der Zukunft der österreichischen Banken mit Optimismus entgegen, wenn die Bereitschaft vorhanden ist, sich neuen Entwicklungen nicht zu verschließen und diesen mit Innovation und Kreativität zu begegnen. 

Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit.